บทเรียนจากการเติบโตแบบ 100 เท่าของ Airbnb โดย Jonathan Golden

ทุกครั้งที่ผมเห็นบทความน่าสนใจเกี่ยวกับ Airbnb บน Medium ผมมักจะกระโจนเข้าไปอ่านทุกครั้ง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการก่อตั้งธุรกิจ การออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ การแก้ปัญหาทางธุรกิจ ไปจนถึงบทวิเคราะห์ TED Talk ที่ Joe Gebbia ได้ขึ้นเวทีพูดเพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คน

ที่เป็นเช่นนี้เพราะผมหลงใหลใน Airbnb อย่างมาก ผมพยายามที่จะแกะรอยความสำเร็จของ Airbnb ธุรกิจ Marketplace สาย Sharing Economy เพื่อนำมาประยุกต์ใช้กับธุรกิจสตาร์ทอัพของผมเอง

แน่นอนว่าการทำธุรกิจไม่มีสูตรที่สำเร็จตายตัว เราคงไม่สามารถก็อปปี้ไอเดียใครแล้วจะประสบความสำเร็จในแบบที่เขาเป็นได้ แต่เส้นทางที่พวกเขาเคยย่ำไปต่างหากจะเป็นบทเรียนให้พวกเราได้ศึกษา ว่าธุรกิจที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องฝ่าวิกฤต ผ่านร้อนผ่านหนาวอะไรมาบ้างถึงประสบความสำเร็จแบบที่เป็นในปัจจุบัน

เรื่องราวต่อไปนี้ ควรค่าแก่การศึกษาอย่างมากในการทำธุรกิจสตาร์ทอัพ เรื่องราวของ Jonathan Golden ผู้จัดการผลิตภัณฑ์คนแรกของ Airbnb ครับ

บทเรียนล้ำค่าจาก Jonathan Golden ผู้จัดการผลิตภัณฑ์คนแรกของ Airbnb

วันแรกของผมกับ Airbnb นั้นต้องเล่าย้อนกลับไปในช่วงต้นปี 2011 ผมเดินเข้าไปในออฟฟิศ และสังเกตเห็น Joe Gebbia หนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งสตาร์ทอัพแบ่งปันที่พักชื่อดังกำลังจัดโต๊ะให้ผมอยู่

ก่อนหน้าผมใช้เวลา 3 เดือนค่อย ๆ โน้มน้าวให้สตาร์ทอัพน้องใหม่รายนี้เชื่อว่า สิ่งที่พวกเขาต้องการคือผู้จัดการผลิตภัณฑ์ (Product Manager) และในตอนนี้ Joe ก็เร้าให้ผมปักหลัก และลองเข้าไปสำรวจเว็บไซต์ Airbnb

ผมลองเลื่อนหน้าเว็บเห็นรายการที่พักมากมาย แต่มีบางอย่างที่ผมสังเกต คือ หน้าของผู้คนที่อยู่ในรีวิวที่พักนั้น เพิ่งจะเดินวนไปมาในออฟฟิศเมื่อสักครู่นี้ หน้าของผมเริ่มแดงก่ำ และทำให้คิดว่าผมเข้าใจอะไรผิดหรือปล่าวที่มาทำงานที่นี่ นี่ผมมาร่วมบริษัทที่กำลังอยู่รอดได้ด้วยบัตรเครดิตของพนักงานตัวเองเนี่ยนะ

แต่แล้วความวิตกกังวลของผมก็มลายหายไปอย่างรวดเร็ว เมื่อ Brian Chesky CEO ของ Airbnb ชี้แจงให้ผมฟังว่า รีวิวของพนักงานที่เห็นนั้นเป็นเพียงจำนวนเล็กน้อยจากรีวิวที่พัก 10,000 รีวิว นั่นทำให้ผมหายใจได้ทั่วท้องมากขึ้น

เมื่อผมได้เข้าร่วมทีม ผมต้องเรียนรู้อย่างรวดเร็ว โดยเฉพาะการสร้างทีมครีเอทีฟซึ่งเป็นทีมนักแก้ปัญหา สิ่งสำคัญ คือ การทำให้ธุรกิจ Marketplace แบ่งปันที่พักนี้มันเวิร์ก รีวิวเป็นปัจจัยสำคัญมากในการที่ผู้คนจะตัดสินใจจองที่พัก ดังนั้นสมาชิกในทีมจึงต้องตระเวณไปยังที่พักต่าง ๆ เพื่อให้ได้รีวิวช่วงแรกมา ในฐานะผู้จัดการผลิตภัณฑ์คนแรกของบริษัท ตอนนั้นบริษัทมีวิศวกรเพียง 8 คน นั่นทำให้ผมเวลาคิดอะไรจะต้องใช้หัวอย่างมาก

อย่างที่เรารู้กันว่าธุรกิจ Marketplace นั้นทำยากในช่วงแรก แต่ความมหัศจรรย์จะเกิดขึ้นเมื่อมันได้ผล ตลอดการทำงาน 6 ปีของผมกับ Airbnb ผมเห็นการเติบโตแบบ 100 เท่ามาตลอด ทุกตัวชี้วัดไม่ว่าจะเป็นจำนวนที่พัก ผู้ใช้ รายได้ พนักงาน และอีกหลายสิ่ง

ผมเข้ามาตอนช่วงที่เป็นจุดเปลี่ยนของธุรกิจ เมื่อ Product เริ่มเปลี่ยนจากตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche) มาสู่พวกที่ชอบลองของใหม่ (Early Adopter) จากที่พักแบบเตียงลมมาสู่ที่อยู่อาศัยอะไรก็ได้ ในขณะที่บริษัทได้รับความนิยม พวกเราต่างผ่านจุดเปลี่ยนมากมาย และเจอแม้กระทั่งความท้าทายต่าง ๆ แต่เราก็คิดอยู่เสมอว่า “เราจะผ่านพ้นเรื่องนี้ไปได้ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้นอย่างไร”

และนี่คือ 5 จุดเปลี่ยนที่สำคัญของ Airbnb ที่ผมได้มีโอกาสเป็นพยาน และเป็นบทเรียนให้กับผมเองด้วย

1. เมื่อเริ่มสร้าง Marketplace คุณต้องตั้งเป้าหมายให้ชัดเจนมาก ๆ จากนั้นทำทุกวิถีทางเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย

ถ้าคุณเคยอ่านเรื่องราวการก่อตั้ง Airbnb คุณจะรู้ว่า Brian และ Joe เริ่มต้นด้วยการตระเวณไปทั่วนิวยอร์ค เพื่อพบปะกับโฮสต์ทุกคนด้วยตนเอง และอาสาถ่ายรูปที่พักให้ นั่นคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้ Airbnb เติบโตแบบก้าวกระโดด

ในช่วงนั้นผมได้เข้าร่วมทีม Airbnb แล้ว แน่นอนว่าความพยายามเหล่านี้ต้องใช้เงิน และนิวยอร์คเองก็เป็นเมืองสำคัญสำหรับการพักอาศัย คำถาม คือ ทำอย่างไรที่เราจะสามารถนำความสำเร็จจากเมืองนิวยอร์คไปทำซ้ำกับเมืองอื่นได้

สำหรับ Airbnb สภาพคล่องทางฝั่งซัพพลาย (ที่พัก) นั้นสำคัญมาก Nate Blecharczyk หนึ่งในผู้ร่วมก่อ Airbnb กำหนดเป้าว่าเราต้องมีที่พัก 300 แห่ง และจำนวนรีวิวที่พัก 100 รีวิว มันคือตัวเลขมหัศจรรย์ที่จะทำให้เกิดการเติบโตแบบพุ่งทะยานในตลาด (เมือง) นั้น ๆ

จากการสังเกตการทั้งนิวยอร์ค ปารีส และหัวเมืองอื่น ๆ เราสังเกตว่าอัตราการจองเริ่มเปลี่ยนแปลง หลังจากที่เมืองนั้นมีจำนวนที่พักเพิ่มถึง 300 แห่ง หมายความว่า ณ จุดนั้นแขกเริ่มมีตัวเลือกมากพอ ที่จะหาที่พักที่ตรงกับรสนิยม และตารางการเดินทางของพวกเขาได้แล้ว

การกำหนดเป้าว่าแต่ละเมืองจะต้องมีที่พักกี่แห่งได้ชัดเจน ทำให้เราพยายามทำทุกวิถีทางในแต่ละเมือง เช่น ลอนดอน เพื่อไปให้ถึงตัวเลขมหัศจรรย์อันนั้น ซึ่งมีหลายกิจกรรมที่เราต้องออกแรงทำกันเองไปก่อน เช่น การพบปะโฮสต์ในท้องถิ่นแบบส่วนตัว การประชาสัมพันธ์ให้นักท่องเที่ยวลองไปพักกับโฮสต์ในท่องถิ่น รวมถึงการออกแคมเปญโฮสต์แนะนำเพื่อนฝูงให้มาเป็นโฮสต์

นอกจากนี้เรายังเลือกอีเว้นท์สำคัญในท้องถิ่นมาออกแคมเปญ เพื่อกระตุ้นยอดฝั่งซัพพลาย เช่น แคมเปญออนไลน์ “ทำเงิน 1,000 เหรียญภายใน 1 อาทิตย์ โดยให้เช่าอพาร์ตเมนต์ของคุณแก่ผู้ที่มาร่วมงาน Oktoberfest” แทนที่จะออกแคมเปญทั่วไปอย่าง “ทำเงินโดยให้คนแปลกหน้ามาเช่าอพาร์ตเมนต์ของคุณ”

วิธีนี้ช่วยให้จำนวนฝั่งซัพพลายเพิ่มขึ้นอย่างมาก สำหรับวิธีการที่ทรงพลังในการให้คนอยากมาฝั่งซัพพลาย คือ การการันตีว่าพวกเขาจะมีแขกมาเช่าที่พัก ซึ่งเราใช้วิธีกระตุ้นให้พนักงาน Airbnb เดินทางไปพักยังที่พักที่ยังไม่เคยได้รีวิวมาก่อน

Airbnb เป็น Marketplace ระดับโลกตั้งแต่วันแรก แต่การที่เรากำหนดเป้าหมายทางภูมิศาสตร์ที่เจาะจงในช่วงแรกนั้นมีประโยชน์หลายอย่าง พวกเรามองหากลยุทธ์ที่ทำให้เราไปถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ จากนั้นจึงมาคิดต่ออีกว่าทำอย่างไรที่จะทำซ้ำได้สองเท่า และขยายตลาดไปได้มากกว่าเดิม

แน่นอนว่าไม่ได้มีกลยุทธ์ที่ตายตัวสำหรับการทำให้ Airbnb เติบโตในช่วงแรก แต่เกิดจากการนำกลยุทธ์หลายอย่างเข้ามาผสมผสานกัน มันไม่ได้เป็นเส้นตรงตั้งแต่แรก มีอยู่ช่วงหนึ่งที่เราขยายไป 50 ตลาดพร้อมกัน และเห็นว่าการขยายตัวทำได้ไม่ค่อยดีนัก หลังจากที่พบความจริง พวกเราปรับขนาดลงมาเหลือเพียง 10 ตลาด

หลายปีต่อมี ด้วยจำนวนที่พักมากกว่า 4 ล้านแห่ง ทีม Airbnb ไม่จำเป็นต้องออกไปพบปะโฮสต์เป็นการส่วนตัวอีกต่อไป โมเมนตัมได้เกิดขึ้นแล้ว แต่ความคิดการเริ่มต้นธุรกิจแบบจำกัดจำเขี่ยนี้ ได้กลายเป็นส่วนสำคัญที่ฝังรากใน DNA ของพวกเรา การทำธุรกิจ Marketplace จำเป็นต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ และความพยายามที่กระท่อนกระแท่นตั้งแต่เริ่มต้น ดังนั้นจงทำมันให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรคุณซะ

2. เต็มใจรับความเสี่ยง เพื่อช่วยเหลือชุมชนของคุณ

ช่วงกรกฎาคม ปี 2011 ในเวลาไม่ถึง 48 ชั่วโมงหลังจากที่เกิดเรื่อง “เจ้าของที่พักที่ภายในบ้านเต็มไปด้วยขยะ” ถูกตีพิมพ์หน้าแรกหมวดธุรกิจของนสพ.ชื่อดังอย่าง New York Times, Wall Street Journal และ Financial Times บรรดาสื่อได้โหมกระหน่ำว่านี่อาจจะเป็นจุดจบของ Airbnb

บอกตามตรงว่า พวกเราไม่เคยเจอวิกฤตที่ร้ายแรงขนาดนี้มาก่อน บรรดาที่ปรึกษาต่างบอกว่าเราเป็นเพียง Marketplace และไม่ควรเข้าไปยุ่งเรื่องระหว่างแขกกับโฮสต์ที่เกิดเรื่อง แต่ผู้ก่อตั้ง Airbnb ไม่เห็นด้วย พวกเขาต้องการที่จะกู้ความไว้วางใจกลับคืนมายังชุมชนแห่งนี้

Brian มาหาผม และมอบหมายงานที่ท้าทายสุด ๆ นั่นคือ หาประกันให้กับโฮสต์ Airbnb หรือจะยอมจบเห่กันในอาทิตย์หน้า ตอนนี้ธุรกิจกำลังดิ่งลงเหว ยอดการจองเริ่มลดลงอย่างมาก ผมพูดคุยกับบริษัทตัวแทนประกันกว่า 20 แห่ง และยังเคยเสนอเรื่องนี้กับบอร์ดของบริษัทประกันที่ใหญ่ที่สุดในโลก แต่ก็ไม่สักคนที่กล้าจะมารับประกันความเสี่ยงกับธุรกิจเกิดใหม่อย่าง Airbnb

ช่วงวิกฤตวันที่สาม Brian กับผมนอนเบียดเสียดกันอยู่ในออฟฟิศช่วงตี 1 กับพนักงานคนอื่น ๆ ที่นอนกันอยู่บนเตียงลมรอบห้อง ผมหมดทางเลือก ถึงเวลาที่ต้องเสี่ยงโยนหัวก้อยกันแล้ว ผมเสนอขึ้นว่า Airbnb จะเป็นคนออกเงินประกันให้กับโฮสต์เอง 5,000 เหรียญ Brian ซึ่งได้ปรึกษากับ Marc Andreessen มาแล้ว พูดตอบกลับว่า “เราให้เยอะกว่านี้ได้มั้ย”

Brian ไม่ต้องแทรกแซงภาพในหัวของผมที่คิดไปไกลในช่วงเวลาที่เคร่งเครียดเช่นนี้ ผมพยายามคำนวณความเสี่ยงทั้งหมดที่เกิดขึ้นในหัว แต่การตัดสินใจก็ดูเหมือนง่าย เพราะ ความเสี่ยงในการให้เงินน้อยเกินไปนั้น มากกว่าความเสี่ยงที่จะให้เกินมากเกินไป

พวกเราตัดสินใจว่าตัวเลขเงินประกัน คือ 50,000 เหรียญ ผมเริ่มร่างเอกสารอย่างรวดเร็วถึง 10 เมืองหลักที่เราให้บริการอยู่ และสิ่งที่เราครอบคลุม เช่น การลักขโมยและทำลายข้าวของ จากนั้นจึงเริ่มโทรหาที่ปรึกษาภายนอกของพวกเราเพื่อขออนุมัติ

Brian ต้องการให้ประกาศเรื่องนี้ภายในไม่กี่ชั่วโมง วันที่ 1 สิงหาคม 2011 พวกเราประกาศออกไปว่าโฮสต์ Airbnb ทุกคนจะได้รับการคุ้มครองในวงเงิน 50,000 เหรียญ เราตั้งทีมขนาดเล็กขึ้นมา 5 ทีม ใช้เวลา 2 อาทิตย์เพื่อดำเนินการตามโปรแกรมที่วางไว้ ทั้งในเรื่องของกฎหมาย การตลาด ผลิตภัณฑ์ และการดำเนินการ

วันที่ 15 สิงหาคม 2011 โปรแกรมการคุ้มครองโฮสต์ (Host Guarantee) ได้ปล่อยออกไป และผมวิตกว่าจะมีการเคลมเกิดขึ้นนับพันครั้ง ผมกลัวว่านี่จะทำให้ธุรกิจของพวกเราดับอนาถ ความเสี่ยงที่จะมีการเคลมเกิดขึ้นอยู่ราว 500 ล้านเหรียญ หลังจากที่ได้นอนพัก ผมวิเคราะห์ทุกการเคลมที่เกิดขึ้น แต่ก็ไม่มีอะไรร้ายแรง

การประกาศได้ดับไฟ และที่สำคัญกว่า คือ เรารู้สึกภูมิใจสิงที่เราเสนอให้กับชุมชนของเรา มันรู้สึกว่าเราได้ดึงสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ออกมา หลายเดือนให้หลัง ในที่สุดผมก็ได้บริษัทประกันเจ้าหนึ่งในลอนดอนที่เอาด้วย นั่นทำให้เราเพิ่มวงเงินประกันคุ้มครองโฮสต์เป็น 1 ล้านเหรียญจนถึงทุกวันนี้

การกระทำแบบเสี่ยง ๆ ของพวกเราคุ้มค่า จำนวนที่พักบน Airbnb เติบโตมากขึ้นหลังจากที่เราสร้างความไว้วางใจ และ Host Guarantee กลายเป็นรากฐานที่สำคัญ ของความสัมพันธ์ระหว่าง Airbnb กับชุมชนเจ้าของที่พัก

นอกจากนี้เรายังได้ตบหน้าสมมติฐานเดิมเกี่ยวกับ Marketplace โดยแสดงให้เห็นว่าการช่วยเหลือนั้นคือสิ่งสำคัญ เมื่อมีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งได้รับบาดเจ็บ เราต้องยืนมือเข้าช่วยเหลือ แม้ว่ามันจะทำให้ธุรกิจมีต้นทุนเพิ่มขึ้นเล็กน้อย แต่เหตุการณ์เชิงลบแบบนี้ก็ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก

ดังนั้นจงรับความเสี่ยงแทนผู้ใช้ของคุณในยามจำเป็น เชื่อมั่นใจความดีของผู้คน ไม่ว่ากรณีที่เลวร้ายที่สุดจะเกิดขึ้นเสมอ เมื่อไหร่ที่คุณเป็นผู้มอบความไว้วางใจให้ ผู้ใช้ของคุณก็จะเริ่มไว้ใจคุณเช่นเดียวกัน และนั่นคือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ Marketplace ควรสร้าง

3. เมื่อคู่แข่งปรากฏตัว คุณต้องไปให้เร็วกว่าที่คิดไว้

เมื่อไม่นานนี้เราได้เรียนรู้วิธีการสร้างซัพพลายไป มากกว่าคู่แข่งกำลังที่มาเคาะประตูถึงหน้าบ้าน ในคราบชาวยุโรปขี้ก็อป (ที่ผมใช้คำว่าขี้ก็อป เพราะเราเห็นข้อความประกาศรับสมัครงานแบบเดียวกับของเราบนเว็บไซต์ของพวกเขา) คู่แข่งเพิ่งจะได้รับเงินทุน 90 ล้านเหรียญ และกำลังเพิ่มจำนวนพนักงานให้ถึง 400 คนภายใน 2 เดือน

แขกของเราต่างใช้ Airbnb ในการเดินทางท่องเที่ยว และถ้าหากเราเสียยุโรปไป หมายความว่าเราไม่สามารถที่จะอยู่ในธุรกิจท่องเที่ยวได้อีกต่อไป แผนการเติบโตตามกำหนดการเดิมของพวกเราต้องถูกพับในทันที

พวกเราจำเป็นต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ และเดินหน้าด้วยพลังทั้งหมด เพื่อคว้าตลาดยุโรปมาให้ได้มากที่สุดเท่าที่ทำได้ สิ่งแรกและสำคัญที่สุด คือ เราต้องเป็นมิตรกับ “ท้องถิ่น” ตอนนั้นเดือนกันยายน 2011 เว็บไซต์ของเรายังเป็นแบบเน้นอเมริกาเป็นศูนย์กลาง

ในเวลาเพียงสามเดือน ผมกว้านซื้อโดเมนระดับบนสุดสำหรับ 9 ประเทศ ฟอร์มทีมแปลภาษาระดับโลก ทำสัญญากับ Akamai เพื่อให้เว็บโหลดได้เร็วขึ้น และวางโครงสร้าง UI ใหม่ เพื่อให้รองรับข้อความยาว (สำคัญมาก เมื่อคุณเปลี่ยนจากคำว่า “average” ไปเป็น “durchschnittliche”) พร้อมกันนั้นพวกเรายังปรับระบบการชำระเงินให้รองรับหลายสกุลเงิน

เมื่ออาวุธครบมือ ก็ถึงเวลาสร้างซัพพลายและดีมานด์ พวกเราเคยเห็นคุณค่าของการได้คนในท้องถิ่นมาร่วมงาน ดังนั้นเราจึงเปิดสำนักงานเพิ่มอีก 8 เมืองในยุโรป

Brian ให้ความสำคัญกับการจ้างคนประเภท “มิชชันนารี” ไม่ใช่พวก “ทหารรับจ้าง” ด้วยความที่ Airbnb ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรม พวกเราจึงนำพนักงานที่ใส่ใจ และต้องการให้ชุมชน Airbnb เติบโตไปด้วย พวกเรายังซื้อ Accoleo และ Crashpadder ธุรกิจคู่แข่งขนาดเล็กกว่าในยุโรป เพื่อเพิ่มจำนวนซัพพลายเข้าไปในเยอรมัน และอังกฤษ

ส่วนฝั่งดีมานด์ พวกเราต้องคิดในมุมมองที่กว้างขึ้น เนื่องจากนักท่องเที่ยวที่มีศักยภาพเป็นลูกค้า Airbnb เดินทางมาท่องเที่ยวยุโรปตลอดทั้งปี พวกเราเปิดตัว Airbnb ในยุโรปอย่างเป็นทางการในเดือนมกราคม 2012 โดยประชาสัมพันธ์ผ่านสื่อให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ด้วยแคมเปญ “มาเช่าประเทศลิกเตนสไตน์ทั้งประเทศบน Airbnb”

การขยายตัวครั้งนี้ฟังดูเหมือนเร็วเกินไป และมันก็เป็นอย่างนั้น คืนก่อนเปิดตัว พวกเรายังพยายามทำให้เว็บไซต์รองรับการแปลหลายภาษาอยู่เลย เมื่อมีข้าศึกบุกมาถึงหน้าบ้าน พวกเราไม่สามารถปฏิเสธ หรือเพิกเฉยความท้าทายนี้ได้ มันคุ้มค่า เพราะเมื่อคู่แข่งไล่จี้คุณมา คุณจะเป็นต้องฉีกหนีให้ไว ธุรกิจ Marketplace โดยปกติผู้ชนะจะครองตลาดทั้งหมด ถ้าเราสูญเสียตลาดในยุโรปให้แก่คู่แข่งในปี 2012 เราอาจไม่สามารถทวงตลาดนั้นคืนมาได้อีกเลย

4. เมื่อเกิดปัญหา (Edge cases) ขึ้น จงเข้าใจจุดเปลี่ยนของคุณ (มิฉะนั้นมันอาจฝังคุณตอนที่ธุรกิจโต)

เมื่อเราก้าวมาถึงจุดสูงสุดของการท่องเที่ยวช่วงหน้าร้อนปี 2012 การเติบโตเป็นแบบออร์กานิคกำลังเข้าสู่ระดับสูงและการดำเนินงานต่าง ๆ เริ่มตึงมือ พวกเรามีที่พัก 200,000 แห่ง ปัญหาที่เคยเกิดขึ้นครั้งสองครั้งต่อวัน ก็ขยับมาเป็น 50 หรือ 100 ครั้งต่อวัน

เคสยกเลิกการจอง (การแก้ไขการจอง การคืนเงิน การแก้ปัญหาระหว่างแขก และโฮสต์) ทั้งหมดเรารับเรื่องผ่านทางอีเมล์ จากนั้นเป็นหน้าที่ฝ่ายดูแลลูกค้าที่เป็นคนดำเนินการต่อ เมื่อถึงจุด ๆ หนึ่งที่เรามีลูกค้าติดต่อเข้ามามากกว่าการจองที่พัก วิธีแก้ปัญหาดังกล่าวเริ่มทำได้ช้าและไม่มีประสิทธิภาพ

นี่ไม่ใช่เรื่องน่าตกใจ เรารู้อยู่แล้วว่าวิธีแบบนี้ไม่มีประสิทธิภาพ แต่เราต้องโฟกัสไปที่เส้นทางที่สำคัญกว่าอย่าง Host Guarantee และการขยายธุรกิจเข้าสู่ตลาดยุโรป ในที่สุดก็มาถึงจุดเปลี่ยน เราต้องการก้าวไปให้เร็วโดยปรับงานที่เป็นภาระ (Manual) ให้เป็นอัตโนมัติ หรือเราอาจจะจ้างคนเพิ่มอีก 1,000 คนในปีนั้นเพื่อมาแก้ไขงานเหล่านั้น

ต้นทุนสำหรับทางเลือกที่สองไม่เพียงแค่มีผลต่อฐานล่างขององค์กร แต่ยังเพิ่มความซับซ้อน และมีผลต่อวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย ดังนั้นเราจึงเลือกโฟกัสไปที่การทำให้งาน Operation มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ทุกคนที่ผมคุยด้วยต่างก็มีปัญหาที่ต้องการให้ช่วยแก้ ผมจึงต้องจัดลำดับความสำคัญ และตั้งเกณฑ์สำหรับประเมินปัญหาดังนี้

ปัญหาเกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน (จำนวนครั้งที่ลูกค้าติดต่อมา)

มีผู้ใช้กี่คนที่ได้รับผลกระทบจากปัญหานี้ (จำนวนผู้ใช้)

ปัญหานี้สำคัญกับผู้ใช้อย่างไร (ระดับความรุนแรงที่ติดต่อเข้ามา)

สามารถใช้วิธีแก้ปัญหาแบบ Manual ไปก่อนได้หรือไม่ (ความซับซ้อนของวิธีแก้ปัญหา)

ต้องใช้ทรัพยากรเท่าไหร่ในการแก้ปัญหา (จำนวนชั่วโมงทำงานของวิศวกร)

เราสามารถนำวิธีแก้ปัญหานี้ไปใช้กับปัญหาอื่นได้หรือไม่ (ผลกระทบของวิธีแก้ปัญหา)

เมื่อได้เฟรมเวิร์คแล้ว ก็นำปัญหามาไล่พิจารณาว่า เคสปัญหาไหนที่ลูกค้ามักติดต่อเข้ามา และทำไม? ที่ลูกค้า 1 คนติดต่อสอบถามปัญหามากมายแท้จริงแล้วมัน คือ ปัญหาใหญ่เพียงปัญหาเดียวใช่หรือไม่ บางปัญหาอาจจะยังไม่จำเป็นสำหรับการจัดการแบบอัตโนมัติ ถ้าเราฟังจากผู้ใช้จำนวนมาก ประเด็นไหนที่สำคัญ พวกเราไล่วิเคราะห์ไปแต่ละเคส และเริ่มเห็นว่าแนวทางของเรามันใช้ได้ผล

คำถาม คือ แล้วคุณจะรู้ได้อย่างไร ว่าเมื่อไหร่ควรทรัพยากรที่ใช้ขยายธุรกิจออกมา เพื่อแก้ไขปัญหา หลักการที่ผมใช้คร่าว ๆ คือ เมื่อปัญหานั้นเกิดอย่างน้อย 50 ครั้งต่อวัน มันก็ถึงเวลาแล้วที่ต้องหยิบมาแก้ให้มีประสิทธิภาพ เมื่อถึงเวลาที่ธุรกิจเราโต 300% – 600% ต่อปี ปัญหา (Edge cases) ก็เกิดขึ้นตามอย่างรวดเร็วเช่นเดียวกัน

ปัญหาเหล่านี้ล่อใจให้เราคิดว่า “ฉันจะต้องจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นนี้โดยเร็วที่สุด” จงใช้มันเป็นเครื่องเตือนให้คุณระวังตัว เพราะถ้าคุณไม่แก้ปัญหาเหล่านั้นแบบ Manual ก่อน คุณอาจสูญเสียข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญ ว่าปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นจากอะไร และทำไมมันถึงเกิด

แน่นอนว่า มันอาจไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดในการใช้เวลาเพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ในช่วงแรก ยกตัวอย่าง เรารู้ว่ากระบวนการยกเลิกการจองที่พักยังไม่มีประสิทธิภาพนัก แต่เราก็ตระหนักว่าการเข้ายึดตลาดยุโรปนั้นมีความสำคัญมากกว่า

การรอให้ทุกอย่างเป็นอัตโนมัตินั้นใช้เวลามาเกินไป และปัญหาที่โตจนบวมนั้นทำให้เราแก้มันได้ยากขึ้น และถ้าคุณไม่มีกระบวนการพื้นฐานที่ดีในมือ เมื่อธุรกิจของคุณโต หรือมี Product รุ่นต่อไป ความซับซ้อนจะทำให้คุณพังได้

ในช่วงแรกของการทำ Marketplace ย่อมมีอุปสรรคเสมอระหว่างแผนการเติบโต กับปัญหาจุกจิกที่ต้องมาคอยแก้ไข จับตามองปัญหาเหล่านั้นให้ดี เพื่อที่คุณจะได้รู้ว่า เมื่อไหร่ที่เราควรดึงทรัพยากรออกมาจากการขยายธุรกิจ เพื่อแก้ปัญหาเหล่านั้น

5. เมื่อไฟมอด อย่าหยุดพัก จงโฟกัสไปที่การทำให้ประสบการณ์ของผู้ใช้ลื่นไหล

ท้ายที่สุด Airbnb ก็ออกจากโหมดภาวะฉุกเฉิน แต่พวกเราก็ยังไม่ลดการ์ดลง สิ่งที่เราทำต่อมา คือ การศึกษาว่าผู้คนใช้ผลิตภัณฑ์ของเราอย่างไร และอะไรที่เราสามารถทำให้ดีขึ้นได้บาง

ปี 2014 พวกเราวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์การจองที่พักเชิงลบ และเห็นปัญหาคอขวดเกิดขึ้นฝั่งแขก คือ พวกเขาไม่ได้รับการตอบรับคำขอจองจากเจ้าของที่พัก ซึ่งในความเป็นจริง กระบวนการนี้ใช้เวลาไม่ถึง 15 นาที หรือน้อยกว่านั้นถ้าเจ้าของที่พักปฏิเสธ

ปัญหาที่เกิดขึ้นทำให้พวกเรากำลังเสียลูกค้า เนื่องจากไม่ประทับใจ จากการที่ฝั่งซัพพลายไม่สามารถตอบสนองความต้องการพวกเขาได้ดีพอ เป็นเวลาหลายปีที่เราใช้วิธีอื่นแก้ปัญหานี้ แต่ส่วนใหญ่ไม่ค่อยได้ใช้ นั่นคือโมเดลการจองที่พักแบบ “จองทันที” (Instant Book)

ในช่วงแรกเราก็ไม่เห็นด้วยกับโมเดลนี้ เนื่องจากต้องการให้โฮสต์มีความยืดหยุ่นในการรับแขก หลังจากการตรวจสอบเราก็ตระหนักว่าโฮสต์ที่ใช้ Instant Book นั้นมีความผูกพันธ์กับผลิตภัณฑ์มากกว่าคนที่ไม่ได้ใช้ เพราะฉะนั้นถึงเวลาแล้วที่ต้องหยิบฟีเจอร์นี้มาปัดฝุ่นอีกครา

สิ่งแรกที่เราตั้งใจไว้ คือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมโฮสต์ในสองแนวทาง คือ ทางจิตวิทยา และทางปฏิบัติ

สำหรับทางจิตวิทยา เราได้ชักจูงโฮสต์ให้เห็นว่าการรับแขกที่จองทันทีนั้นมีความปลอดภัย และเริ่มสร้างฟีเจอร์ตรวจสอบตัวตน การที่ระบบของเรามีฟีเจอร์สำหรับยืนยันตัวบุคคลสำหรับแขก ช่วยเพิ่มความน่าเชื่อถือมากขึ้น

ขั้นตอนการตรวจสอบตัวตน ใช้วิธีสแกนบัตรที่ทางราชการออกให้ จากนั้นนำชื่อบนบัตรมาตรวจสอบกับข้อมูลเอกสาร และประวัติการฉ้อโกงด้วยโมเดลการเรียนรู้ด้วยเครื่อง (AI) ด้วยขั้นตอนเหล่านี้ เราได้สร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้ใช้ในแพลตฟอร์ม โดยส่งมอบความเชื่อมั่นนั้นไปยังโฮสต์ว่าพวกเขาจะได้ลูกค้าที่มีความประพฤติดี

ส่วนทางปฏิบัติ เราจำเป็นต้องชักจูงให้โฮสต์ทำการปรับปรุงปฏิทินของตัวเอง เรื่องนี้ฟังดูหมู แต่ไม่หมูอย่างที่คิด เพราะมีโฮสต์จำนวนมากที่เกลียดการจัดการปฏิทินตัวเอง อีกทั้งพวกเขายังเข้าใช้งานทางมือถือมากกว่าเว็บไซต์ ดังนั้นพวกเราจึงเน้นไปที่มือถือ โดยออกแบบประสบการณ์ใช้งานจัดการปฏิทินบนมือถือเสียใหม่ และใช้การแจ้งเตือนเพื่อเตือนเพื่อให้โฮสต์เข้าไปปรับปรุงปฏิทินอย่างต่อเนื่อง

เมื่อทุกอย่างครบ เราให้ความรู้แก่โฮสต์ถึงประโยชน์ของการจองทันที (Instant Book) เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาใช้งานมากขึ้น ถึงจะช้าแต่ก็ชัวร์ พวกโฮสต์เริ่มตระหนักได้ว่าฟีเจอร์นี้ดีสำหรับพวกเขา เพราะทำให้ที่พักมียอดจองเพิ่มขึ้น และมีการจัดการน้อยลง พวกเรากระตุ้นให้โฮสต์ใช้ฟีเจอร์ Instant Book จากตอนแรกที่มีเปอร์เซ็นต์เลขหลักเดียว ในภายหลังกลายเป็นโฮสต์มากกว่าครึ่งที่ใช้ฟีเจอร์นี้

สองปีครึ่งต่อมา มีที่พักกว่า 2 ล้านแห่งเปิดใช้ฟีเจอร์ Instant Book และยอดการจองโดยรวมเพิ่มขึ้นมากกว่า 60% แน่นอนว่าเพียงฟีเจอร์เดียวที่เราตัดสินใจทุ่มเทให้กับมัน ได้ผลลัพธ์ที่ช่วยให้ธุรกิจเติบโตมากกว่าฟีเจอร์อื่น ๆ ในปัจจุบัน

แน่นอนว่าแค่การสร้างฟีเจอร์อย่างเดียวนั้นไม่พอแน่ – คุณต้องเข้าใจความต้องการด้านอารมณ์ และการใช้งานของผู้ใช้เพื่อให้ได้รับประโยชน์สูงสุดจากฟีเจอร์นั้น แท้จริงแล้วบางครั้งการยกระดับผลิตภัณฑ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด คือ การเล่าเรื่องให้กับผู้ใช้ของคุณ เพื่อให้พวกเขาเห็นวิถีที่ดีกว่า

ทิ้งท้าย

ผมได้เรียนรู้บางอย่างตลอดทุกฝีก้าวที่ร่วมเดินทางไปกับ Airbnb แต่ช่วงที่เกิดวิกฤต คือ ช่วงที่น่าศึกษามากที่สุด อย่ากลัววิกฤต และขอให้รู้ว่าคุณจะผ่านมันไปได้ จุดเปลี่ยนชอง Airbnb เกิดขึ้นเมื่อทีมค้นพบจิตวิญญาณของตัวเอง และเมื่อพวกเราสามารถหาทางออกให้กับปัญหาที่ยากมาก ๆ

Airbnb เป็นสถานที่ทำงานที่ท้าทายสุด ๆ ซึ่งบีบให้ผมต้องคิดถึงความเป็นไปได้ทั้งหมด จากนั้นคิดย้อนกลับจากวิธีแก้ปัญหาในอุดมคติ ผมตระหนักได้ว่าแม้กระทั่งไอเดียที่ดูหลุดโลกก็สามารถเป็นไปได้ เพียงแค่คุณอุทิศให้กับการแก้ปัญหาในแบบฉบับของคุณ

การแก้ไขปัญหาที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม ท้ายที่สุดจะเป็นตัวกำหนดวิถีการเติบโตของธุรกิจ Marketplace และสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับทีมผู้นำธุรกิจสตาร์ทอัพ คือ การเข้าใจว่าปัญหาอะไรจะเกิด และจะเกิดเมื่อใด จงนำบทเรียนที่คุณได้รับจากอดีตพนักงาน และธุรกิจ Marketplace ที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบันอย่าง Airbnb ไปปรับใช้ในแนวทางของคุณเอง

ตอนที่ผมเข้าร่วม ผมไม่สามารถจินตนาการได้เลยว่า Airbnb จะสร้างผลกระทบกับโลกได้เท่าทุกวันนี้ ผมตื่นเต้นมากกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นต่อไปในอนาคต